БЕНЧМАРКІНГ ЯК СТРАТЕГІЧНИЙ ВЕКТОР ВІТЧИЗНЯНИХ ТОРГОВЕЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВ - Научное сообщество
Главная
UA RU EN

Вас приветствует Интернет конференция!

Приветствуйем на нашем сайте

Рік заснування видання - 2014

БЕНЧМАРКІНГ ЯК СТРАТЕГІЧНИЙ ВЕКТОР ВІТЧИЗНЯНИХ ТОРГОВЕЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВ

15.03.2017 11:29

[Секция 3. Маркетинг]

Автор: Любківська Галина Василівна, старший викладач кафедри товарознавства та маркетингу Чернівецького торговельно-економічного інституту КНТЕУ


В сучасних економічних умовах перед вітчизняними торговельними підприємствами постає необхідність використання прогресивних інструментів розробки маркетингових стратегій розвитку. Одним з них є бенчмаркінг, який дозволяє обрати релевантні стратегії на основі вивчення досвіду лідируючих підприємств.  

Питання бенчмаркінгу досліджували як зарубіжні, так і вітчизняні вчені, а саме: Д. Аакер, Р. Кемп, Г. Багієв, О. Михайлова, Н. Козак, О. Прус, Л. Савицька та інші. Разом з тим в науковій літературі не існує єдиної думки щодо визначення поняття бенчмаркінгу, його сутності, складу, етапів проведення та місця в управлінні стратегічним розвитком підприємств. 

Опираючись на досліджені теорії, визначимо стратегічний бенчмаркінг як процес удосконалення діяльності підприємства на основі використання досвіду підприємств-лідерів з метою забезпечення стратегічного розвитку.

Процес стратегічного бенчмаркінгу включає чотири основні етапи: стратегічне планування, стратегічний аналізу, вибір стратегічного напрямку та стратегічних дій [1].

Стратегічне планування у межах стратегічного бенчмаркінгу передбачає визначення напрямків стратегічного бенчмаркінгу, тобто його об’єктів та предметів, якими можуть бути ті процеси та функції підприємства, що потребують удосконалення. На даному етапі необхідно обрати партнера бенчмаркінгу, що може бути внутрішнім, зовнішнім або найкращі підприємства галузі. На етапі стратегічного планування необхідно визначити методи, за допомогою яких будуть проводитись маркетингові дослідження, та скласти план бенчмаркінгу з чітким визначенням термінів і відповідальних за його виконання.

На етапі стратегічного аналізу необхідно надати стратегічну оцінку позицій підприємства, а також необхідно визначити перспективи набуття підприємством конкурентних переваг. Відзначимо, що підприємства, орієнтовані на конкурентів, ретельно відстежують позиції всіх підприємств на ринку, швидко реагують на маркетингові ініціативи своїх конкурентів. Однак за умов наявності досить сильних конкурентів цей підхід вимагає значних витрат, тому періодично доцільно знижувати ціни на свої товари з метою збереження ринкової частки підприємства. Орієнтація на споживачів вимагає систематичного проведення ретельного аналізу потреб і переваг покупців, їх рівня задоволеності і прихильності. Особливу увагу при цьому необхідно приділяти якості взаємовідносин з покупцями і підвищенню їх лояльності до підприємства. Найбільш ефективним є підхід, заснований на орієнтації на ринок. При цьому підприємство враховує всі ринкові фактори для розробки своєї маркетингової політики. Особливе значення має при цьому об’єктивність і своєчасність отриманої інформації, оскільки від цього залежить успіх підприємства.

Одержати конкурентні переваги можна шляхом використання відповідної стратегії: мінімізації витрат, диференціації, фокусування, інновацій, оперативного реагування або синергізму. Оптимальним варіантом є злиття декількох стратегій, однак при цьому зростають і витрати підприємства на їх реалізацію.

На етапі стратегічного аналізу необхідно дослідити результативність взаємовідносин з покупцями. Для цього доцільно оцінити привабливість клієнтів та конкурентоспроможність підприємства (рис. 1). Виходячи з рис. 1, підприємство може використовувати різні стратегії стосовно різних покупців. Конкурентоспроможні підприємства по відношенню до клієнтів з високим рівнем привабливості можуть використовувати стратегію «утримати і нарощувати», яка передбачає концентрацію всіх маркетингових зусиль підприємства на задоволенні покупців.




Рис. 1. Матриця стратегій відносин з клієнтами [2, с. 92]

При цьому слід приділяти особливу увагу захисту свого цільового ринку від конкурентів за допомогою підтримки необхідного рівня прихильності і лояльності покупців. Відносно клієнтів з середнім рівнем привабливості можна застосовувати стратегію «енергійно захищати», зміщуючи головні акценти маркетингової політики підприємства у бік задоволення покупців, навіть за умов лідируючого положення підприємства на ринку. Для покупців з низьким рівнем привабливості можна використовувати стратегію «підтримувати вигідними послугами», маючи на меті підтримку покупців, які є перспективними для підприємства, і забезпечення на цій основі перспектив стратегічного розвитку підприємства.

Підприємства з середнім рівнем конкурентоспроможності по відношенню до покупців з високим рівнем привабливості мають застосовувати стратегію «поглиблення на ринок», яка передбачає проникнення у привабливі сегменти ринку. Стосовно клієнтів з середнім рівнем привабливості доцільно використовувати стратегію «вибіркове обслуговування», що вимагає обережності та врахування релевантної інформації щодо покупців. Використання стратегії «мінімальна підтримка» доцільне по відношенню до покупців з низьким рівнем привабливості за умов, що підприємство не зазнає при цьому збитків.

Неконкурентоспроможним підприємствам по відношенню до привабливих покупців доцільно застосовувати стратегію «покращувати або відмовитись від обслуговування», яка передбачає детальний аналіз можливих вигод для підприємства. Орієнтуючись на покупців із середнім рівнем привабливості можна використовувати стратегію «пропозиції стандартного обслуговування», наслідком якої може стати втрата частини постійних покупців, однак можливим стає і залучення нових. По відношенню до покупців з низьким рівнем привабливості можна використовувати стратегію «відмовитись від обслуговування» за умов, що ці покупці не відповідають очікуванням підприємства і не приносять йому прибутку.

Також на даному етапі стратегічного бенчмаркінгу необхідно оцінити маркетинговий потенціал стратегічного розвитку торговельного підприємства, який охоплює маркетингові ресурси (інформаційні, товарні, кадрові, фінансові, матеріально-технічні) та маркетингові можливості стратегічного розвитку.

Одним з основних показників результативності використання маркетингового потенціалу стратегічного розвитку підприємства є рівень маркетингової активності підприємства. В межах стратегічного аналізу необхідно також проаналізувати якість та результативність діючих маркетингових стратегій розвитку підприємства та порівняти результати аналізу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів.

Рівень маркетингової активності характеризують такі показники діяльності підприємства, як темпи зростання обсягів збуту, кількість сегментів ринку, на яких працює підприємство, темпи зростання ринкової частки підприємства, темпи зміни товарних запасів, інтенсивність оновлення товарного асортименту, розвиток торговельної мережі тощо.

Третім етапом стратегічного бенчмаркінгу є вибір стратегічного напрямку, який передбачає формулювання стратегічних маркетингових цілей підприємства та розробку системи маркетингових стратегій розвитку підприємства. При цьому особливо важливим є забезпечення відповідності між цілями та стратегіями різних рівнів (корпоративного рівня, бізнес-рівня і функціонального рівня), що дозволить отримати ефект синергії при їх реалізації.

На четвертому етапі стратегічного бенчмаркінгу проводиться розробка і реалізація стратегічних дій щодо реалізації маркетингових стратегій розвитку підприємства. 

Слід зазначити, що процес стратегічного бенчмаркінгу є безперервним і циклічним, оскільки після формулювання стратегічних маркетингових цілей і вибору маркетингових стратегій розвитку підприємства необхідно знов проводити стратегічний аналіз.

Впровадження стратегічного бенчмаркінгу у практичну діяльність вітчизняних торговельних підприємств зіштовхується з низкою проблем: недостатнє інформаційне забезпечення стратегічного бенчмаркінгу; відсутність кваліфікованих кадрів; нестача фінансових ресурсів на забезпечення стратегічного розвитку; висока динамічність маркетингового середовища та слабка прогнозованість можливих змін; психологічні бар'єри;  непорівнюваність досвіду українських підприємств із досвідом провідних західних суб'єктів господарювання; відсутність належних методик управління; недостатня державна підтримка тощо.

Так, вітчизняні торговельні підприємства не мають відкритого доступу до необхідного високоякісного інформаційного забезпечення, а також відчувають відсутність необхідних інформаційних технологій для обробки отриманих даних та інтерпретації результатів досліджень. Прикро, проте у вітчизняних підприємств відсутні фахівці відповідної кваліфікації, здатні проводити бенчмаркінгові дослідження. У більшості сучасних підприємств бракує досвіду проведення стратегічного бенчмаркінгу, а консалтингові агентства не можуть забезпечити своїх клієнтів відповідними послугами у повному обсязі. Водночас керівництво і фахівці більшості вітчизняних підприємств не усвідомлюють необхідності використання стратегічного бенчмаркінгу, мають консервативне мисленням щодо проведення бенчмаркінгових досліджень. Керівництво підприємств, що не використовує методик менеджменту під час основних бізнес-процесів, нездатне адекватно сприймати необхідність упровадження досвіду передових організацій шляхом добровільного обміну інформацією. Очевидною є необхідність подолання психологічних бар'єрів у персоналу підприємств щодо використання стратегічного бенчмаркінгу. 

Особливо гострою в умовах економічної кризи є проблема фінансового забезпечення, у той час як впровадження стратегічного бенчмаркінгу вимагає чималих витрат, пов’язаних з організацією досліджень, обробкою та збереженням інформації, проведенням необхідних стратегічних змін. Висока динамічність маркетингового середовища загострює проблеми інформаційного і фінансового забезпечення. Мінливість умов господарювання ускладнює процес отримання необхідної релевантної інформації стосовно зовнішнього середовища, унеможливлює своєчасно відстежити ті зміни, що відбуваються.

В Україні бенчмаркінг державою підтримується поки що недостатньо, в той час як у Японії, США і в інших країнах програми бенчмаркінгу набувають розвитку при державній підтримці, оскільки внаслідок такого обміну досвідом виграє економіка країни в цілому. 

Таким чином, концептуальними основами забезпечення стратегічного розвитку підприємства є використання стратегічного маркетингу в якості концепції діяльності підприємства і впровадження стратегічного бенчмаркінгу як основи стратегічного розвитку підприємства.




Література:

1. Перерва, П.Г. Організація та управління інноваційною діяльністю: підруч. / П.Г.Перерва, С.А.Мехович, М. І. Погорєлов. –Харків: НТУ "ХПІ", 2008. – 1025 с. 

2. Іванов Ю.Б. Конкурентні переваги підприємства: оцінка, формування та розвиток: монографія / Ю.Б. Іванов, П.А. Орлов, О.Ю. Іванова. – Х. : ІНЖЕК, 2008. – 352 с.



Creative Commons Attribution Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
допомога Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter

Другие научные работы даной секции

Конференции

Конференции 2024

Конференции 2023

Конференции 2022

Конференции 2021

Конференции 2020

Конференции 2019

Конференции 2018

Конференции 2017

Конференции 2016

Конференции 2015

Конференции 2014

:: LEX-LINE :: Юридична лінія

Міжнародна інтернет-конференція з економіки, інформаційних систем і технологій, психології та педагогіки

Наукові конференції

Економіко-правові дискусії. Спільнота